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                接班人丨146年來,這家亞洲最大化妝品公司的繼任者都做對了什么?

                索力 2018.10.18

                前言:當中國民營化妝品企業第一代創始人相繼步入中年或老年時,企業的交接班成為了未來或當下不可回避的話題。


                初創時代,努力、機遇和運氣,缺一不可。而無論是創二代,還是職業經理人接班,基業的延續與發展,就不可能再“看天吃飯”了,取而代之的是更周全更有跡可循的接班人規劃。


                在這方面,歐萊雅、資生堂、愛茉莉等跨越了半個世紀以上的企業為我們提供了有借鑒意義的樣板。



                在剛剛過去的2017年,資生堂集團以605億人民幣的銷售額,穩坐亞洲最大化妝品公司的寶座。截止今年第一季度,資生堂已經連續第四個季度保持兩位數增長。


                在這146年的歷程中,資生堂的發展有高潮,也有低谷。更為重要的是,一代又一代的接班人做對了什么,才能讓它的基業長青?



                三“太子”繼位破常規



                1872年,福原有信在東京銀座開設了日本的第一家西式藥店——資生堂。

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                ▍資生堂舊址


                如果說福原有信是抓住了明治時代西學漸進的歷史機遇,那么作為福原有信的繼承人,福原信三把握住了大正時代中產階級爆發的時機。


                在繼任者的培養上,資生堂創始人福原有信有過審慎的思考。由于長子福原信一體弱多病、次子福原信二早夭,三子福原信三成為家族企業的接班人。福原有信先是安排福原信三前往千葉藥學院學習藥理學,為繼承資生堂藥店做準備。

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                ▍左:福原有信,右:福原信三


                之后或許是深感日本國內西方文化的匱乏,福原有信安排兒子前往美國留學。25歲的福原信三進入到哥倫比亞大學的藥理學系深造,在留學的這段時間他結識了留美畫家川島理一郎和留學生松本升。前者是資生堂美學的奠基者,而后者則是資生堂運營銷售的負責人,也是福原信三的繼任者。


                除了海外留學經歷和結識商業伙伴,福原信三還在紐約的一間藥房和一家化妝品工廠工作過兩年,為未來資生堂的轉型打下了管理基礎。1915年福原信三回到日本東京,接替父親經營資生堂藥房。如果說福原有信已經為資生堂培養出了合適的接班人,那么這個接班人現在只需要一個歷史時機展示自己的才華。


                此時在歐洲爆發的第一次世界大戰,讓無數歐洲資本出逃海外,間接推動了日本資本主義的大繁榮。在大繁榮之下,日本誕生了大批新興的中產階級,這些受益于西方經濟的群體迫切需要西式文化消費品。也是在這樣的大背景下,福原信三決定將資生堂從藥店轉型為化妝品企業。



                從家族企業轉變為合資企業



                在資生堂的轉型上,繼任者福原信三做了諸多的努力。首先是在1916年成立了創意部,負責廣告宣傳和產品包裝。這一舉措為資生堂注入了文化基因,并衍生出了獨特的資生堂美學。鵝蛋臉配上柔美的卷發、細長的大眼睛配合櫻桃小口,這種融合中西方文化的美學風格一經推出就受到日本女性的追捧,極大提升了資生堂化妝品的品牌辨識度。

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                ▍資生堂展廳


                除此之外,福原信三還設立了資生堂畫廊、創辦《資生堂月報》、主持“花椿”標識設計等。

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                ▍“花椿”標識設計圖


                除了營銷宣傳上的成功,資生堂還在渠道和企業架構上進行了大膽革新。1923年福原信三引入了“資生堂連鎖店”制度,僅僅一年的時間,資生堂全國的連鎖店就達到約2000家。這些連鎖店極大擴充了資生堂產品的銷售渠道,讓產品的宣傳及時落地。


                同時在松本升的幫助之下,福原信三將資生堂從家族企業改造為合資公司,之后在1927年進一步改造為股份制公司,使資生堂晉升為日本當時少有的現代化企業。憑借這些舉措,資生堂挺過了始于1929年的大蕭條、軍國主義管制、二戰等歷史時期。



                正式進入職業經理人時代



                作為資生堂的首任社長,福原信三為資生堂奠定了發展基礎。在此之后,資生堂的社長都是內部擢升的終身雇傭員工,包括福原信三的侄子、第十任社長福原義春。

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                ▍資生堂五任社長履歷一覽


                然而就像所有的企業一樣,資生堂也迎來了自己的瓶頸期。2005年到2013年的八年間,資生堂集團的平均年營收成長率僅有0.2%,遠遠低于同期全球4%的平均水平。資生堂在日本國內市場持續萎靡,2012年度集團更是出現了虧損。


                進入新的世紀,消費者在信息爆炸之下快速成長,個性化需求旺盛。國際品牌的本土化越來越重要,而大企業的反應卻也越來越跟不上當地市場的變化。


                面對企業危機,資生堂集團在2014年迎來了首位外部社長,曾任可口可樂日本公司董事長職務的魚谷雅彥。他改造資生堂的方法是引入外部管理、下放權力、重塑品牌。擁有豐富管理經驗的魚谷雅彥認為,資生堂的問題在于“沒有對不斷變化的市場、消費者價值和購買行為做出足夠快速的回應”。改革的關鍵點在于下放權力和責任到當地市場,同時強調品牌和服務客戶的重要性。


                為此,魚谷雅彥先是引入了前施華蔻國際營銷副總裁、前雅詩蘭黛亞太區總經理等外部管理人員,改善資生堂企業內的營銷管理氛圍。之后又重組了架構,優化經營流程、提升營銷費用、下放各地區運營權限。

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                ▍資生堂2013年-2017年營收情況一覽


                一系列改革措施實行之后,憑借海外市場的優異表現,資生堂的業績持續增長。從2017年第二季度至今,資生堂已經四個季度保持兩位數的增長。與亞洲另一家化妝品巨頭愛茉莉不同,魚谷雅彥的成功象征著資生堂已經進入了職業經理人的時代。


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